وبلاگ آموزشی خانه مدیریت

 با سلام خدمت همه خوانندگان وبلاگ، جهت مشاهده کلیپ های آموزشی

خانه مدیریت می تواندید از طریق لینک زیر یا از طریق پیوند های وبلاگ به آدرس

کانال آموزشی خانه مدیریت در آپارات مراجعه  وفایل ها را مشاهده نمایید

با تشکر

کانال آموزشی خانه مدیریت

متغیرهای کلان فرهنگی

هم فرستنده و هم دریافت کننده پیام، تحت تأثیر محرکه ای داخلی و خارجی هستند. در هنگام برقراری ارتباط کاری و تجاری در یک کشور خارجی، باید از این تفاوتها آگاه بود

مذهب: در برخی کشورها مانند آمریکا مردم تنوع مذاهب را پذیرفته اند. در این کشور، پروتستانها،کاتولیکها، بهاییها، بوداییها، هندوها، مسلمانان، یهودیان و پیروان دیگر مذاهب با عقاید و باورهای خاص خود به طور مسالمت آمیز در کنار یکدیگر زندگی میکنند. این تنوع مذهب در کشورهای دیگر، کمتر دیده میشود و مردم هم کمتر پذیرای آن هستند. گاه حتی کینه ها و دشمنی های تاریخی میان پیروان مذاهب گوناگون، مانع از گسترش روابط تجاری میان افراد، شرکتها و کشورها می شود. .یه طور مثال مسلمانان، بودایی ها و هندوها در اکثر کشورهای دنیا زندگی میکنند و در هر سه مذهب، نوش یدن الکل امری ناپسند است.

بنابراین برای برقراری ارتباط کاری با افرادی که پیرو این مذاهب و آیینها هستند، پذیرایی با مشروبات الکلی، گاه می تواند مانعی در برابر برقراری ارتباط صمیمانه ایجاد کند. پس برای برقراری ارتباط بهتر و موثرتر، درک گوناگونی الگوهای مذهبی مختلف، ضروری به نظر میرسد.

زبان: زبان مهمترین عنصر محدودیت ساز در ارتباطات اس ت که تمامی متغیرها را تحت الشعاع خود قرار میدهد. جز در مواردی که فرستنده و دریافت کننده هر دو به زبانی مشترک صحبت میکنند، در بقیه موارد ارتباطات تجاری با مشکلاتی مواجه خواهد شد. از سوی دیگر، تفاوتهای گسترده ای که بین ساختار و قواعد و نیز معانی واژگان در زبانهای مختلف وجود دارد، ترجمه یکسان را مشکل ساخته است. یکی از دلایل این تفاوتها، این است که زبانها بر مبنای مفاهیم، تجربیات، دیدگاه ها و فرهنگ هایی ساخته میشوند که زمینه رشد آنها را ایجاد کرده اند. این تفاوتها، خود منجر به تفاوت معانی ضمنی کلمات از فرهنگی به فرهنگ دیگر میشود.  روزی یکی از نمایندگان فروش شرکت کوکاکولا، مایوس و ناامید از خاورمیانه بازگشت. دوستی از وی پرسید:چرا در کشورهای عربی موفق نشدی؟» وی جواب داد: هنگامی که من به آنجا رفتم، مطمئن بودم که میتوانم موفق شوم و فروش خوبی داشته باشم. اما مشکلی که داشتم این بود که من عربی نمیدانستم. پس تصمیم گرفتم که پیام خود را از طریق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراین سه پوستر را طراحی کردم: پوستر اول مردی را نشان میداد که خسته و کوفته در بیابان بیهوش افتاده بود. پوستر دوم مردی را در حال نوشیدن کوکاکولا نشان میداد. پوستر سوم مردی بسیارسرحال و شاداب را نشان می داد. پوسترها را در همه جا چسباندم.» دوستش پرسید: آیا این روش، به کار آمد؟» وی جواب داد: متاسفانه من نمی دانستم عرب ها از راست به چپ می خوانند و لذا آنها ابتدا تصویر سوم، سپس دوم و بعد اول را دیدند»

تعلیم و تربیت: نظام آموزش و پرورش در همه کشورها یکسان نیست. حتی نحوه تدریس و عملکرد دانشگاهها و دانشکده های بینالمللی نیز با یکدیگر متفاوت است.

برنامه درسی، روش آموزشی و نظام ارزیابی در جوامع مختلف، متفاوت است. همچنین مدارک تحصیلی مختلف، ارزشهای علمی متفاوتی در کشورهای مختلف دارند. به طور کلی شیوه آموزش، با تاریخ هر ملت و میزان توسعه اجتماعی آن ملت ارتباط مستقیمی دارد. برای نمونه، در حوزه مطالعات مدیریتی، تعداد اندکی از دانشکدههای آلمانی به مباحث ارتباطات مدیریتی و بازرگانی میپردازند و بیشتر این نوع آموزشها بیرون از دانشگاهها و در سمینارهای عمومی و خصوصی توسط افراد غیردانشگاهی که صاحب تجربه های موفق در این زمینه هستند، آموزش داده میشود. اما در کشورهایی چون ایران و هند، در بیشتر دانشکده های بازرگانی این واحدها در برنامه درسی دانشجویان قرار دارند و صرفا به صورت نظری تدریس می شوند. بنابراین فارغ التحصیلان رشته مدیریت از دانشگاه های مختلف، معلومات و برداشتهای متفاوتی نسبت به نحوه مدیریت و اداره یک نهاد یا سازمان خواهند داشت. همچنین میزان تعامل بین دانشگاهها و صنایع نیز در کشورهای گوناگون، متفاوت است.

اقتصاد: میزان در دسترس بودن سرمایه، میزان دسترسی به راه و ترابری پیشرفته و نیز الگوی متوسط زندگی، از اجتماعی به اجتماع دیگر تفاوت دارد. فرصت وام گرفتن،میزان تورم، نرخ برابری ارز، تجارت و توانایی کشورها در گسترش توان اقتصادی خود، همگی ارتباطات تجاری را تحت تأثیر قرار می دهند. در کشوری مانند آمریکا باسیستم کارآفرینی آزاد، رقیبان تجاری هر یک خود قیمت کالاها را تنظیم میکنند. این در حالی است که ده کشور عضو سازمان کشورهای صادرکننده نفت (اوپک،) قیمت نفت را توسط دولتهای خود تعیین میکنند. همچنین در ژاپن، بیشتر تولید کننده ها و بازرگانان قبل از تولید انبوه و یا تغییر در نوع تجارت خود، قیمتها را با دولت هماهنگ میکنند.
در نمونه ای دیگر، میتوان مشاهده کرد که بازرگانان آمریکایی معمولا با نادیده گرفتن جزئیات، حسن نیت خود را نشان میدهند. آنها بر این باورند که: بگذار درباره نکات اصلی توافق کنیم، جزئیات درست خواهند شد،»اما بازرگانان یونانی به جزئیات اهمیت بسیاری میدهند.

ت:  نوع حکومت و نیز مفهوم دموکراسی از کشوری به کشور دیگر متفاوت است. تغییرات ی گسترده در یک کشور، تجارت و اقتصاد آن کشور را تحت الشعاع خود قرار می دهند. در واقع، تغییرات ناگهانی می توانند علاقه یک شرکت را برای داشتن روابط تجاری با کشوری که در یک محیط ی نا آرام قرار دارد و احتمال میرود که این امر منجر به شکل گیری اقتصادی نابسامان در آن کشور شود، تحت تأثیر قرار میدهد. وجود یا نبود ثبات ی در کشوری که قرار است طرف تجاری قرار بگیرد، از اهمیت ویژه ای برخوردار است .

منبع:پازکی زاده ،زهرا و تیشه یار ،ماندانا(1389).چالشهای ارتباطی درروابط میان فرهنگی،تدبیر ،شماره 219

 متغیرهای خرد 

متغیرهای مربوط به شیوه زندگی خاص هر شخص و عادتهای شخصی فرهنگی می پردازیم. در هر فرهنگ، در سطوح و لایه های شخصی، تفاوتهایی در نشانه های کلامی و غیرکلامی که از طریق مفاهیم متفاوت زمان، گفتار فردی، غذا، پوشاک، منش و رفتار در خانه و محل کار، الگوهای     تصمیم گیری و دیگر متغیرهای غیرکلامی بیان میشوند، وجود دارد.

زمان: در برخی فرهنگها، مردم بسیار وقتشناس هستند. برای آنها ضرب الاجلها برای ارتباطی موفق در زمینه تجارت بسیار حائز اهمیت اند. سازمانهای آموزشی، دولتی و تجاری در آمریکا و ژاپن، قراردادها و جلساتشان را با ساعت و دقیقه تنظیم می کنند. این در حالی است که در بسیاری از فرهنگ ها برای تنظیم زمان از روز یا ماه صحبت میشود و مثلا قرار بعدی را به روز چهارشنبه موکول میکنند، بدون اینکه در مورد ساعت دقیق جلسه صحبتی شود. در بیشتر کشورهای آسیایی و آمریکای لاتین، مردم راحت تر با مقوله زمان برخورد میکنند. آنها به برنامه ریزی زمانی بسیار دقیق اهمیتی نمی دهند. در هندوستان، به هنگام قرار گذاشتن برای ملاقات یا شرکت در جلسه، گاه به شوخی از دو نوع قرار زمانی صحبت می شود: وقت بینالمللی و وقت هندی که ممکن است تا چند ساعت دیرتر از وقت بین المللی باشد

حریم خصوصی و رعایت فاصله: حریم خصوصی، فاصله ای است که بین اشخاص وجود دارد. مردم آمریکای شمالی، برخی کشورهای اروپای شمالی و آسیا تمایل به حفظ این حریم دارند، در حالی که در آمریکای لاتین، فرانسه، ایتالیا و کشورهای عربی، این فاصله و حریم خصوصی کمتر مورد توجه قرار می گیرد. حتی در یک فرهنگ هم این ویژگی افراد با یکدیگر متفاوت است. نتیجه تحقیقی که در آمریکا انجام شده است، نشان می دهد که مردها در مقایسه با زنها تمایل بیشتری به حفظ این حریم دارند به هنگام صحبت کردن نیز حریم خصوصی که افراد در فرهنگ های مختلف به آن نیاز دارند، متفاوت است.
در این وضعیت، آمریکاییها، آلمانیها و کاناداییها همیشه بین خود و شخصی که با او صحبت میکنند، فاصله ای  رارعایت می کنند. این در حالی است که در فرهنگهای غرب آسیا، مردم در هنگام صحبت کردن، برای نشان دادن صمیمیت، معمولا نزدیک به هم قرار می گیرند.

ارتباط چشمی: در آمریکای شمالی، نگاه کردن به چشم دیگران، نشانه صداقت است، اما در بسیاری از فرهنگها، اشخاصی که از نظر موقعیت اجتماعی در رده پایین تر قرار دارند، بهتر است به چشم رؤسا یا کارفرمایان خودخیره نشوند. در پورتوریکو به بچه ها یاد داده میشود که مستقیم به چشم بزرگترها نگاه نکنند. در ژاپن هم مردم بیشتر به جای خیره شدن به چشم افراد هنگام صحبت کردن، به گردن آنها نگاه می کنند. در کره، خیره شدن به چشم اشخاص نشانه بی ادبی است. در کشورهای مسلمان نیز زنها و مردها به هم خیره نمی شوند. ناآگاهی از این تفاوتها، میتواند منجر به سوء تفاهم در محیطهای کار چند فرهنگی شود.

ارزشها، باورها و عملکردها: ارزشها و باورها به طور غیرمستقیم و ناخودآگاه، پاسخ اشخاص به مردم و موقعیتها را تحت تأثیر قرار میدهند. بیشتر مردم در آمریکای شمالی، رقابت را برای تولید بهتر، ضروری و اساسی میدانند. در حالی که در ژاپن، به اعتقاد مردم، رقابت منجر به ناهنجاری می شود. در فرهنگ تجاری امریکا، مردم بر این باورند که موفقیت منوط به دستاوردهای اشخاص است و هر کسی میتواند موفق باشد.  بر اساس این فرهنگ، هر کسی که نسبت به دیگری برتری دارد، موفق تر است. این در حالی است که در برخی دیگر از کشورها، موفقیت هر شخص به طبقه اجتماعی او ارتباط دارد. در بسیاری دیگر از فرهنگها، مردمانی که به نژادها یا مذاهب خاصی تعلق دارند، از برخی فعالیتها در اجتماع محروم هستند. مردم در آمریکا به فردیت احترام میگذارند، حال آنکه در برخی دیگر کشورها، گروه از اهمیت ویژهای برخوردار است.
در آمریکا، در آموزش سنتی، دانش آموزان باید به تنهایی تکالیف خود را انجام دهند و کمک گرفتن از دیگران، تقلب محسوب می شود، در حالی که در ژاپن، مردم بیشتر به صورت گروهی کار میکنند. در آمریکا مردم هنگام کار کردن سکوت می کنند و با کسی صحبت نمیکنند. در ژاپن مردم با هم صحبت و م می کنند تا کار انجام شود. در ایران بسیاری از مردم برای انجام یک معامله یا خرید یک کالای نسبتا گران، مثلا فرش یا ماشین، کمتر به تبلیغات اعتماد میکنند و ممکن است روزهای متمادی با دوستان، آشنایان و بستگان صحبت کنند و با استفاده از تجربیات دیگران، جوانب کار را بسنجند و سپس اقدام به خرید یا معامله بکنند. این کار در کشورهای غربی که پیوندهای اجتماعی، استحکام پیشین را ندارند، کمتر صورت میگیرد و فرد معمولا خود در این زمینه تصمیم میگیرد و بیشتر به آگهی ها و تبلیغات ارائه شده در مورد آن کالا اعتماد میکند.

ارتباط غیرکلامی: در ارتباطات تجاری چند فرهنگی، علائم غیرکلامی نیز همانند زبان، متفاوت هستند. سلام و احوالپرسی غیرکلامی می تواند از تعظیم کردن تا دست دادن، در آغوش گرفتن، روبوسی و یا حتی بالا بردن ابرو باشد. عدم درک این تفاوتها و بی احترامی به آنها، موجبات قطع ارتباط را فراهم می آورد. در فرهنگ ژاپنی گذاشتن یک پا روی زانوی پای دیگر نشانه بی احترامی است. بهترین روش نشستن، چهار زانو است. این در حالی است که برای بسیاری از غربیان که عادت به نشستن بر روی زمین را ندارند، اینگونه طرز نشستن کاری دشوار است. همچنین در برخی فرهنگها رعایت حق تقدم یک ارزش است و در برخی دیگر از فرهنگها، پیشی گرفتن از دیگران نوعی زرنگی و ارزش مثبت تلقی می شود.

تصمیم گیری: هندی ها و ژاپنی ها به صورت گروهی با هم م میکنند و تصمیم میگیرند، در حالی که در آمریکا و آلمان، مردم به تنهایی از پس مشکلات خود برمی آیند. در ایران، به عنوان مثال انجام پروژههای گروهی، به ویژه دولتی، ممکن است مدت زیادی طول بکشد، در حالی که همان پروژه را افراد به صورت فردی در مدت بسیار کمتری انجام می دهند. از آنجایی که در بسیاری از کشورهای در حال توسعه، مردم هنوز با کار گروهی آشنا نشده اند، زمان زیادی طول میکشد تا به نتیجه و راه حل مشترک درگروه برسند. بنابراین صبور بودن و مطلع بودن از سیستم تصمیمگیری در فرهنگ هایی که با آنها سر و کار تجاری داریم، فرایند ارتباطات را تسهیل میکند

منبع: پازکی زاده ،زهرا و تیشه یار ،ماندانا(1389).چالشهای ارتباطی درروابط میان فرهنگی،تدبیر ،شماره 219

هوش رقابتی (competitive intelligence)

  تعداد بسیار زیادی از کنکاش های محیط خارجی به صورت فردی و غیر رسمی صورت می گیرد. اطلاعات زیادی از صنایع متفاوت مانند مشتریان، عرضه کنندگان، بانکداری، مشاوران، سرپرستان و همکاران به دست می آید. به عنوان نمونه یک نفر از بخش خرید شرکت A می تواند با معرفی کردن خود به عنوان یک خریدار از نمایندگی عرضه کننده شرکت B اطلاعات هوشمندی به دست آورد.

 هوش رقابتی به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک و یکی از سریع ترین زمینه های رشد کسب و کار دنیا به شمار می آید و از تکنیک های مهم در ایجاد مزیت رقابتی است. دریافت اطلاعات از محیط بیرونی کسب و کار بر موقعیت رقابتی شرکت تأثیر گذار بوده و این در حالی است که حدود 90% اطلاعاتی که شرکتی برای تصمیم های حیاتی خود نیازمند است، می تواند از راه هوشمندسازی رقابتی کسب کند.

هوش رقابتی را می توان به عنوان یک برنامه رسمی جمع آوری اطلاعات در مورد شرکت های رقیب دانست. فقط 7% از شرکتهای آمریکایی برنامه های اطلاعاتی مناسبی دارند، در حالی که تقریباً همه شرکتهای ژاپنی که در کسب و کار جهانی فعالیت دارند و بیش از نیمی از شرکتهای آلمانی و سوئدی دارای برنامه های اطلاعاتی فعال هستند. هوش رقابتی را نباید با جاسوسی صنعتی مترادف دانست. جاسوسی صنعتی جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا به هر طریقی را شامل می شود، حتی اگر غیر اخلاقی و مذموم باشد. ولی هوش رقابتی جنبه مثبت دارد و یک موضوع عقلایی است که محدودیت اخلاقی را رعایت می کند. با گسترش شبکه جهانی وب (اینترنت) اطلاعات را می توان به سرعت از سایت های مختلف به دست آورد. یک سازمان هر چقدر هم که خوب کار کند باز هم باید از فعالیت ها  و مقاصد رقبای خود آگاه باشد، تا بتواند موقعیت برتر خود را حفظ کند و این اهمیت موضوع هوش رقابتی را می رساند.

فرآیند هوشمندی رقابتی : شامل شش مرحله است:

1. مرحله مقصد: مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم برای انجام وظایف است.دوره زمانی که در خلال آن شرکت برای بررسی محیط آماده می شود و شامل آموزش کارشناسان و کارکنان است. فعالیت های این مرحله در زمره کارهای روزمره محسوب نمی گردد، بلکه بخشی از فرآیند برنامه ریزی و توسعه هوشمندی سازمان است.
2. مرحله تقاضا: نیازهای اطلاعاتی و رویکردی که باید اختیار شود تعیین می شود. به دلیل حجم زیاد داده ها، در این مرحله شرکت باید محدوده ای را برای فعالیت هوشمندی رقابتی مشخص کند تا بتواند بر حوزه های با اهمیت و مورد علاقه شرکت متمرکز شود.
3. مرحله اکتشاف: جستجو و گردآوری اطلاعات با روش های قانونی و اخلاقی پرداخته می شود. خبرگان هوشمندی رقابتی از نشریات، مشتریان و تأمین کنندگان به عنوان معمولی ترین منابع و از کارکنان،متخصصان صنعت، اینترنت، همایش های صنعتی و پایگاه های اطلاعاتی تجاری به عنوان منابع دیگر استفاده می کنند.
4. مرحله توسعه: شامل ارزیابی قابلیت استفاده داده هاست که از طریق اثبات صحت ارزش واقعی قابلیت درک و کفایت و اهمیت و به روز بودن اطلاعات صورت می پذیرد. اطلاعات جمع آوری و مطابق نظر استفاده کنندگان ترکیب و الویت بندی می شود.
5. مرحله تحویل: اطلاعات غربال و ذخیره می شود تا براساس علایق گروههای ذینفع و از طریق گزارش های کتبی، شفاهی، پست الکترونیکی در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار گیرد.
6. مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطع نظرات و اطلاعات مشتریان برای بهبود فرآیند هوشمندی رقابتی است.

طبقه بندی هوشمندی رقابتی:

1. روحیه مبارزه جو: در این حالت سازمان پیش فعال است و مدیر دائماً به دنبال شکار فرصت جدید برای سرمایه گذاری و جنگ علیه عدم آگاهی از محیط است.
2. روحیه تهاجمی: در این حالت سازمان بسیار فعالانه عمل می کند و مدیر آشکارا به دنبال کسب اطلاعات استراتژیک تجزیه و تحلیل و استفاده از آن است.
3. روحیه فعال: مدیر همواره به دنبال اطلاعات استراتژیک از منابع معمولی است و سیستم اطلاعاتی شرکت هنوز کاملاً شکل نگرفته است.
4. روحیه انفعالی: سازمان زمانی عکس العمل نشان می دهد که از خارج مورد حمله و تهدید واقع شود و از فرصت طلبی برای کسب اطلاعات استفاده می شود.
5. روحیه در خواب رفتگان: در این حالت سازمان علاقه ای به هوشمندی رقابتی ندارد و مدیران ترسی از رقابت به دل راه نمی دهند که ناشی از عدم آگاهی است.

منبع: رسولی، رضا، صالحی، علی ( 1395)مدیریت استراتژیک پیشرفته، تهران: دانشگاه پیام نور

مدل رقابتی پورتر

     در تجزیه و تحلیل صنعت از رویکرد مایکل. ای . پورتر استفاده می شود. پورتر معتقد است که موفقیت یک سازمان با شدت رقابت در داخل صنعت خود بیشترین ارتباط را دارد. ابتدا باید صنعت را تعریف کرد  سپس به تجزیه و تحلیل آن پرداخت.

صنعت: عبارت است از گروهی از سازمان های تولید کننده کالاها یا خدمات مشابه. محصولات سازمانهای داخل یک صنعت قابل جایگزینی هستند. وی معتقد است که قدرت تمام نیروهای موجود در صنعت، حد نهایی سود بالقوه آن صنعت را تعیین می کند و این سود بالقوه بر حسب بازده بلند مدت سرمایه گذاری ارزیابی میشود. نیروهای پنجگانه مورد نظر پورتر به شرح زیر هستند:

1. تهدید تازه واردها یا رقبای بالقوه: رقبای بالقوه سازمانهایی هستند که اکنون در صنعت  حضور ندارند ولی احتمال دارند در آینده به آن وارد شوند. در حقیقت رقبای بالقوه رقبایی هستند که از زیر ساختارهای لازم مانند تکنولوژی، خط تولید مشابه یا بسیار مشابه، سرمایه لازم، کانالهای توزیع و دیگر موارد برای حضور در یک صنعت برخوردار هستند. آنها برای یک شرکت قدیمی تهدید به شمار می روند. شرکت های تثبیت شده که مدتها قبل تأسیس شده اند، سعی می کنند از ورود رقبای جدید به صنعت جلوگیری کنند. زیرا به هر میزان که شرکت های بیشتری به یک صنعت وارد شوند، حفظ سهم بازار و سودآوری برای شرکت های تثبیت شده سخت تر می شود. به طور کلی  تعداد رقبای بالقوه بیشتر به معنای تهدید بیشتر  تعداد رقبای بالقوه کمتر به معنای تهدید کمتر ارزیابی می شود. مانع ورود مانعی است که ورود یک شرکت به یک صنعت را سخت تر و دشوار تر می کند. برخی از موانع ورود یک شرکت به یک صنعت عبارتند از:

الف) صرفه جویی ناشی از مقیاس:  با افزایش تولید، به دلیل گرفتن تخفیف های ناشی از خرید مواد و قطعات در حجم زیاد و متخصص شدن کارگران، میزان هزینه های کل کاهش می یابد. این امر باعث می شود که شرکت های تثبیت شده قادر به عرضه محصولات با قیمت کمتر نسبت به قیمت شرکت های تازه وارد باشند.

ب) تمایز محصول: محصولات تولیدی بعضی از شرکتها به دلیل سطح بالای تبلیغات و ترفیع و یا داشتن یک جنبه منحصر به فرد مانند کیفیت، قیمت پایین یا در دسترس بودن از سایر محصولات متمایز هستند و باعث وفاداری مشتریان به خود می شوند. مثلاً خودروهای بنز همواره تداعی کننده با کیفیت ترین خودروها بوده اند.

ج) نیازهای سرمایه ای: ورود به بعضی از صنایع مانند صنعت هواپیماسازی، پتروشیمی، سدسازی، نیروگاه سازی، صنایع مخابراتی و رایانه ای نیاز به سرمایه هنگفت دارد. برای مثال ورود به صنعت هواپیماسازی چندین میلیارد دلار سرمایه نیاز دارد. هر چه قدر نیازهای سرمایه ای بالاتر و بیشتر باشد، احتمال ورود شرکت های جدید کمتر می شود.

د) دسترسی به کانالهای توزیع: شرکت های تثبیت شده به کانال های توزیع گسترده دسترسی دارند و روابط محکمی با آن کانالها برقرار نموده، در حالی که شرکت های تازه وارد این امکان را ندارند.

ه) مزایای هزینه مطلق: منظور از هزینه مطلق هزینه ای است که صرف تولید یک واحد کالا یا خدمات می شود. مزایای هزینه مطلق ناشی از فنون برتر تولید هستند. این فنون از مواردی مانند تجربیات قبلی، پروانه انحصاری ساخت، فرایندهای تولیدی محرمانه و دسترسی خاص به یکی از عوامل تولید (زمین، نیروی کار، سرمایه، مدیریت) ناشی می شود.

و) ت دولت: گاهی اوقات دولت ها می توانند ورود یک صنعت را از طریق وضع بعضی از قوانین و مقررات و اتخاذ بعضی از ت ها، محدود و یا حتی غیرممکن سازند. به فرض در ایران حق اکتشاف و استخراج از معادن طلا صرفاً در اختیار دولت است  سازمان های خصوصی حق اکتشاف و استخراج در معادن طلا را ندارند.

2. قدرت چانه زنی خریداران: مشتریان و خریداران زمانی به عنوان تهدید در نظر گرفته می شوند که قیمت ها را بالاجبار کاهش دهند و یا خواستار کیفیت بالاتر و یا خدمات بیشتر باشند. قدرت خریداران هنگامی افزایش خواهد یافت که شرایط زیر برقرار باشد: 1- خریدار سهم بزرگی از کالاها و خدمات فروشنده را خریداری می کند. 2- اگر خریدار توان بالقوه برای رقابت با تولید کالا را داشته باشد. 3- وقتی که عرضه کنندگان جایگزین های زیادی داشته باشند. 4- وقتی که هزینه های تغییر عرضه کننده کم باشد. 5- محصول خریداری شده درصد بالایی از هزینه های خریدار را تشکیل بدهد.6- هنگامی که صنعت عرضه کننده از چندین شرکت کوچک تشکیل شده باشد.

3. قدرت چانه زنی عرضه کنندگان: عرضه کنندگان هنگامی که به عنوان تهدید در نظر گرفته می شوند که قادر به افزایش قیمت مواد، منابع و قطعاتی باشند که شرکت برای تولید کالاهای خود به آنها نیاز دارد. عرضه کنندگان همچنین از طریق کاهش کیفیت محصولات خود قادر به تهدید شرکت هستند. عرضه کنندگان ضعیف باعث می شوند که شرکت بتواند قیمت ها را کاهش داده و یا این که کیفیت بیشتری را طلب نماید. در موارد زیر قدرت عرضه کنندگان زیاد است و می تواند تهدید تلقی شود:1- هنگامی که محصول عرضه شده توسط فروشندگان، جانشین های کمی داشته باشد. 2- وقتی که شرکت مشتری مهمی برای عرضه کننده نباشد 3- هنگامی که هزینه تغییر عرضه کننده بسیار زیاد باشد. 4- وقتی که عرضه کنندگان قادر به انجام ادغام عمودی باشند.
4. محصولات جانشین: محصولات جانشین محصولات هستند که می توانند نیاز مشابهی را تأمین کنند. جانشین های مشابه تهدید بزرگی قلمداد می شوند و بر برنامه ها و سودآوری شرکت تأثیر می گذارند. کالاهای جانشین درآمدهای بالقوه صنعت را از طریق تعیین حداکثر سقف برای قیمت های یک بنگاه محدود می کنند. کالاهای جانشین هزینه های تغییر را تا حدی پایین می آورند. چای می تواند به عنوان جانشین قهوه تلقی شود. اگر قیمت قهوه به حد کافی بالا برود خریداران قهوه آرام آرام شروع به تغییر موضع به سمت چای می کنند. بنابراین قیمت چای حداکثر سقف قیمت را برای قهوه تعیین می کند. گاهی اوقات تشخیص کالاها و خدمات جانشین احتمالی، وظیفه بسیار سختی است.
5. رقابت بین شرکت های موجود: رقابت عبارت است از مبارزه مستقیم در یک صنعت. در اغلب صنایع، شرکتها به صورت دو طرفه به هم وابسته اند و انتظار می رود که حرکت رقابتی یک شرکت بر دیگر رقبایش اثر قابل توجهی داشته باشد. بنابراین ممکن است موجب تلاش در جهت مقابله به مثل شود. شدت رقابت به وجود عوامل زیر مرتبط است: 1- تعداد رقبا :وقتی که زیاد باشد شدت رقابت افزایش می یابد2- ویژگی های محصول: گاهی برای مصرف کننده نوع شرکت عرضه کننده مهم نیست بلکه ویژگیهای محصول مهم می باشد.3- موانع خروج: محدودیت های هستند که باعث تحمیل هزینه های گزاف بر شرکت می شوند به طوری که شرکت را از خروج از صنعت منصرف می کنندو این موانع شامل: سرمایه گذاری تخصصی- هزینه ثابت بالای خروج – وابستگی عاطفی به یک صنعت خاص – روابط استراتژیک بین واحدهای تجاری- وابستگی اقتصادی به یک صنعت خاص

محدودیت های نیروهای پنج گانه پورتر:

• نشان دادن تصویر ایستا از رقابت و بی اهمیت ساختن نقش نوآوری
• نادیده گرفتن تفاوت های خاص شرکت ها با هم
• عوامل استراتژیک خارجی
• اغلب سازمانها به دلیل تفاوت در توانایی مدیران در تشخیص و درک مسائل و عامل استراتژیک خارجی، به گونه ای متفاوت به برخی از تغییرات محیطی واکنش نشان می دهند. تنها تعداد معدودی از شرکتها می توانند به طور کامل و با موفقیت برکلیه متغیرهای خارجی نظارت کنند.  ارزشهای شخصی مدیران یک شرکت و همچنین موفقیت استراتژیهای فعلی، باعث می شود تا آنها در تشخیص متغیرهای خارجی و همچنین در تفسیر آنچه که مشاهده می کنند، دچار خطا و اشتباه شوند. این خطا را اصطلاحاً نزدیک بینی استراتژیک می نامند. یعنی تمایل به رد اطلاعات نا آشنا و منفی. یک راه برای تشخیص، تجزیه و تحلیل تحولات موجود در محیط خارجی استفاده از ماتریس اولویت مسائل است. عوامل استراتژیک بیرونی شرکت آن دسته از تغییرات محیطی هستند که ظاهراً هم میزان احتمال وقوع آنها و هم میزان تأثیر آنها بر شرکت از متوسط تا زیاد است . سپس این دسته از تغییرات محیطی را که به عنوان عوامل استراتژیک بیرونی تلقی می شوند، در قالب فرصت ها و تهدیدهای طبقه بندی و سپس در تدوین استراتژی، لحاظ می کنند.

اصولی که در طراحی برنامه های آموزشی باید رعایت کرد:

 -برای گروههایی که دارای فرهنگ و نظام ارزشی متفاوت هستند برنامه های آموزشی متفاوتی طراحی نمود .به عبارت دیگر برنامه های آموزشی باید متناسب با فرهنگ و ویژگی های هر گروه بخصوص طراحی گردد

 -ویژگی ها وتفاوتهای افراد را در نظر بگیرد ؛ یعنی باید دید که فرد معمولا از چه راهی بهتر یاد می گیرد و روش آموزشی را مطابق با آن طراحی نمود

اصولی که باید در اجرای برنامه های آموزشی رعایت کرد:

-اهداف آموزشی به روشنی تعریف وبیان شده باشد

-در ابتدای برنامه،رئوس مطالب ،زمان وچگونگی اجرای دوره آموزشی با کار آموزان در میان گذاشته شود

-آموزش گام به گام باشد.یعنی آنچه آموخته می شود به اجزای کوچک، ساده وقابل فهم،تفکیک و دوره با آموزش هر جزء ساده،آغاز شود وبا آموزش کلیت پیچیده ای که از  ترکیب این اجزا به وجود می اید خاتمه یابد

اصولی که رعایت آن موجب یادگیری بهتر وموثرتر می شود:

˜ -کارآموز را متقاید کرد که آنچه می آموزد ،مفید، مهم وبا ارزش است

-˜برای کارآموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد؛یعنی باید کسی را به اونشان داد که بر اثر آموزشی که دیده، رفتار مطلوب را یاد گرفته است وبخاطر عمل به ان ،پاداش می گیرد.

˜ -مرتبا به کارآموز بازخور داد تا در جریان چگونگی پیشرفت خود قرار گیرد

چگونه آموزش موجب سودمندی سازمان می شود

-موجب بهبود منافع ویا برخورد مثبت تری نسبت به سودگرایی می شود.

-دانش کاری را در تمام سطوح سازمان بهبود می بخشد.

-روحیه نیروی کار را بهتر می کند.

-به افراد کمک می کند تا خود را با اهداف سازمان همسو کنند.

-به توسعه سازمانی کمک می کند.

-به ارتقای سازمان از درون کمک می کند.

-رفتارهای ناسالم را کاهش می دهد

منافع برای فرد در نهایت موجب سودمندی سازمان می شود

-به افراد در حل مشکل واخذ تصمیم به گونه ای اثر بخش کمک می کند

 -اعتماد به نفس ودستاوردهای فردی را ارتقا می دهد.

-حس یادگیری را ارتقا می دهد.

-مسیر رشد آتی کارآموز را فراهم می کند

-ترس از قبول وظایف جدید را کاهش می هد

-رضایت حرفه ای را افزایش میدهد.

منافع در روابط انسانی وپرسنل،روابط درون وبین گروهی ،واجرای ت.

-ارتباط میان افراد وگروه ها را بهبود می بخشد.

-تهای سامانب،مقررات وقوانین را پایدار می کند

-اخلاقیات را ارتقا می دهد.

-پیوستگی را در گروه به وجود نی آورد.

-فضای مناسبی را برای رشد ، هماهنگی ویادگیری فراهم می کند.

توسعه منابع انسانی

توسعه وبالندگی نیروهای انسانی که از مقوله آموزش آنها برای یک شعل خاص متمایز است.به کمک برنامه های توسعه کارکنان فعلی،استخدام کارکنان جدید کاهش می یابد،زیرا اگر کارکنان را بتوان با برنامه های متناسب بالنده کرد  مشاغل خالی سازمان را می توان از درون پر نمود.ترفیعات وانتقالات به کارکنان نشان می دهد که آنها فقط در سازمان دارای یک شغل نیستند بلکه می توانند برای وضعیت خدمتی خود برنامه ریزی کنند.سازمان نیز از افزایش استمرار فعالیتها وتعهد بیشتر کارکنان به سازمان بهره مند می شود.

توسعه نیروی انسانی یک روش موتر برای رویارویی با چالشهای مختلف مانند فرسایش نیروی کار،تنوع نیروی کار داخلی وخارجی ، تغییرات تکنولوژیکی ، وترک خدمت کارکنان است.

فرسایش شاغلین

فرسایش به معنای عدم توانایی در دارا بودن اطلاعات برای انجام کار موفقیت آمیز در سازمان است.

 فرسایش ممکن است دراثر عدم پذیرش  تکنولوژی جدید یا دستورالعمل جدید یا سایر تغییرات رخ دهد.تغییرات سریع محیطی می تواند عامل مهمی در فرسایش کارکنان باشد. بزای جلوگیری از فرسایش و استهلاک نیروی انسانی،واحد منابع انسانی با ارزیابی نیازهای شاغلین وارایه برنامه های توسعه برای مهارتهای جدید ،واحد می تواند برنامه های توسعه مناسبی را تدوین کنداگر برنامه های توسعه پس از وقوع فرسایس کارکنان تدوین گردد معمولا دارای کارایی کمتر وهزینه بیشتر است. هنگامی که کارکنان به شرایط بدون تغییر وضعیت شغلی می رسند،فرسایش می تواند سریع تر رخ دهد.یک شرایط بدون تغییر وضعیت شغلی زمانی است که سازمان یک شاغل را اخراج نمی کند اما تنزل مقام یا ترفیع نیز   نمیدهد.هنگامی که کارکنان به این مرحله از خدمت می رسند انگیزش آنها برای حفظ وضعیت فعلی شان نیز کاهش می یابد.

تغییر ساختاری نیروی کار داخل وخارج

روند بازرگانی جهانی وتغییر ساختاری نیروی کار چالش دیگری است که واحد منابع انسانی با آن روبه روست.برای نمونه برخوردهای فرهنگی نسبت به اشتغال ن سبب شده است که بسیاری از شرکتها  برنامه های توسعه خود را مجددا طراحی کنند تا بتوانند ن را در مشاغلی که قبلا توسط مردان اداره می شد آماده کنند. زمانی که برنامه های آموزشی برای ملتهای خارجی تدوین می گردد باید مسایل فرهنگی، آداب ورسوم،زمان تشکیل وپایان کلاسها،دوره زمانی برنامه آموزشی، وحتی نحوه نشستن شرکت کنندگان در برنامه های آموزشی را در نظر داشت.بسیاری از شرکتهای بزرگ برای تضمین موفقیت برنامه های آموزشی و ایجاد تسهیلات لازم، برنامه های آموزشی را در داخل کشور مورد نظر ارایه می کنند.

تغییرات تکنولوژیکی

تغییرات سریع در تکنولوژی مستم آن است که  شرکتهایی که مبنای تکنیکی دارند به طور مستمر به امر آموزش وتوسعه بپردازند.این تغییرات سازمانها را در رقابتی شدید درگیر کرده است .تغییرات تکنولوژی اثرات عمیقی بر آموزش وتوسعه داشته است.

ترک خدمت

ترک خدمت به معنای تمایل کارکنان به ترک یک سازمان بخاطر سازمان دیگر است.ترک خدمتها معمولا بدون پیش بینی است  وسازمان باید به کمک برنامه های آموزش وتوسعه، کارکنان را آماده برای تصدی شغل های خالی کند.برنامه های توسعه باید کارکنان دیگر را آماده کند تا جایگزین مدیرانی شوند که شرکت را ترک می کنند.سازمانهایی که دارای برنامه های عالی آموزش وتوسعه هستند معتقدند که این برنامه ها در کاهش ترک خدمت موثر بوده است.

منبع:

-کتاب مدیریت منابع انسانی پیشرفته          ترجمه سید تقوی و ختایی

خویشاوند سالاری

امروزه در سازمانها با پدیده ای به نام سازمانهایی غیر رسمی مواجه هستیم که این سازمانها از طریق دور زدن قوانین ویا به صورت اعمال نفوذ در قوانین ،مدیران خویشاوندان خود را در سازمانها بدون اینکه مراحل جذب قانونی را طی کنند وارد  می کنند. بیشتر هدف مدیران در سازمانها ایجاد گروهی قدرت پنهانی در سازمان برای خود است. در جامعة ایران اگر فردی در یک منصب اداری قرار بگیرد؛ خویشاوندان از او توقع دارند که درتصمیمات اداری، خویشاوندی را بر ضوابط موجود ترجیح دهد و چنانچه فرد، خلاف این عمل کند، جامعة ایرانی ارزیابی مثبتی ا زاو نخواهد داشت(ادیب ،1374؛ فرهادی نژاد،1380). خویشاوندسالاری شکل ویژه‌ای از پارتی‌بازی است که طی آن، مدیر یک اداره اقوام و اعضای فامیل خود (همسر، برادروخواهر، فرزند، عمو و.) را بر دیگران ترجیح می‌دهد. بسیاری از رؤسای خودمختار می‌کوشند از طریق قرار دادن اعضای خانوادة خود در پست‌های کلیدی ی، اقتصادی و امنیتی، اقتدار خود را تثبیت کنند(جینس چر و اود هلگی فجیلداستد،200؛ حسنی، شمس،1390).در مقابل واژه خویشاوند سالاری یا همان ناشایسته سالاری واژه شایسته سالاری قرار می گیرد. واژه ای که اگر درست در سازمانها عملی بسیاری از مشکلات و فسادهای موجود در سازمانها کاهش می یابد . نظام شایسته سالاری نظـامی است که در آن مزایا و موقعیت هـای شغلی تنها بر اساس شایستگی،  و نه بر مبنای جنسیت، طبقه اجتماعی، قومیت و یا ثروت به افراد داده می شـود( نصر اصفهانی، نصر اصفهانی1389). با توجه به تعریف بیان شده می توان برداشت کرد که شایسته سالاری یعنی انتخاب افراد برحس توانایی، تخصص ودانش است و عدم توجه مدیران به تخصص،توانایی و. درانتخاب افراد وانتصاب افرادی ناشایسته در مسئولیت باعث می شود که سازمان  به مرور زمان دچار مرگ تدریجی شود.

مقایسه فراد گرد ناشایسته سالاری وشایسته سالاری:

 عطافر وآذربایجانی(1380)به مقایسه فراگرد ناشایسته سالاری وشایسته سالاری پرداختند که این مقایسه را به صورت جدول در زیر نشان داده شده است:

فرآیند شایسته سالاری:

فرآیند شایسـته سالاری را میتوان یک فرآیند تلفیقی از زیر فرآیندهای شایسته خواهی، شایسته سنجی، شایسته گزینی، شایسته گری، شایسته گماری، شایسته داری وشایسته پروری ترسیم کرد.

۝ شایسته خواهی: شایسته خواهی به منزله یک ارزش اجتماعی، به صورت فرهنگ جامعه بروز میکند؛ در فرهنگ اسلامی به مثابه یک ارزش مورد توجه بسیار قرار دارد.

۝ شایسته شناسی: شایسته شناسی نیازمند تمهیدات مناسب و مخصوص به خود است. امروزه با توسعه  نرم افزارها و ایجاد بانک اطلاعاتی، اطلاعات شایستگان بر حسب توانمندیهای روحی، ذهنی، عمومی، تخصصی و براساس بررسی های دقیق علمی و آزمونها و مصاحبه های ساختمند شناخته میشوند.

۝ شایسته سنجی: لازم است افرادی که فکر میکنند توانمندی شایستگان را دارند، سنجیده شوند. این امر  نیازمند بازخوانی دقیق آموزههای دینی، اخلاقی، فرهنگی و اجتماعی برای تعریف معیارهای سنجش است.

۝ شایسته گزینی: این بخش شامل دو مرحله است: نخست باید مراحل قبلی ارزیابی و تحلیل، و سپس تخصیص جایگاه موردنظر به شایستگان وضعیت ایده آل نیز مشخص شود.

۝ شایسته گری: به معنای جلب توجه و جذب مدیران شایسته اسـت. برای این منظور، نیازمند فضای رقابتی برای فعالیتها می باشیم.

۝ شایسته گماری: به معنای گماردن شایستگان در جایگاه درست خود است. این امر نیازمند وجود زمینه های فرهنگی برای جلوگیری از هرگونه اقدام نسنجیده است.

۝ شایسته داری: به حفظ و نگهداری افراد شایسته، شایسته داری میگویند. این امر اهمیـت فراوانی برای جذب دارد. از این روی، باید تمهیدات لازم فراهم شود تا افراد احساس عدالت کنند و موجب ماندگاری این  افراد در سازمان شود.

۝ شایسته پروری: نظام شایسته سالار در نهایت بـا رعایت موارد مزبور و فراهم آوردن زمینه های پرورش افراد، آنان را به مراتب بالاتر بینش و آگاهی و توانمندی سوق می دهـد(نصر اصفهانی ،1389).

راهکارهای رفع موانع استقرار نظام شایسته سالاری:

در استقرار نظام شایسته سالاری  یا هرنظام دیگری در سازمانها موانع ای بر سر راه آن وجود دارد که باید  برای رفع این موانع راهکارهایی اندیشیده شود که از مهم‌ترین راهکارهای رفع موانع استقرار نظام  شایسته‌سالاری در سازمان ها می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:

ـ ایجاد و تبیین فرهنگ شایسته‌سالاری در سازمان‌ها؛

ـ ایجاد ضوابط قانونمند با ضمانت اجرایی کافی برای انتصاب شایستگان؛

ـ تعیین ضوابط و معیارهایی به منظور سنجش میزان شایستگی مدیران و کارکنان؛

ـ ایجاد بستر مناسب برای ترویج شایسته‌سالاری و پرورش شایستگان در سازمان ها؛

ـ عدم حاکمیت‌ مدیریت‌ ناشایسته‌سالاری بر سازمان ها که‌ در واقع‌ همان‌ مدیریت‌ اتوبوسی‌ در سازمان‌ها را تداعی‌ می‌کند؛

ـ ایجاد زمینة لازم به منظور خلاقیت و نوآوری که خود موجب افزایش بهره‌وری سازمان‌ها خواهد شد؛

ـ ایجاد انگیزش در کارکنان؛

ـ ترغیب ‌نیروهای ‌متخصص‌ و دانشگاهی ‌به‌ کار در سازمان‌ها؛ به ویژه‌ سازمان‌های ‌دولتی‌؛( موسسه علمی پژوهشی نصیر).

مزایای شایسته سالاری

استقرار شایسته سالاری دارای نتایج و فوائد بی شماری است، تقویت حس رقابت جویی، فرهنگ سازی  تکریم کارشناسان و کارکنان برجسته و خلاق، الگوسازی از کارشناسان موفق، پرورش کارشناسان خلاق و نوآور و بسترسازی و ایجاد انگیزه برای ظهور این گونه افراد، اصلاح فرهنگ نابسامان سازمانی، تقویت همبستگی سازمانی، افزایش رضایت شغلی، ایجاد و تقویت تعهد شغلی و سازمانی، تقویت اعتماد به نفس  در کارکنان، غنی سازی سرمایه های انسانی دستگاه بخشی از کارکردهای آن است (علیزاده،1396). ا توجه اهمیت زیاد شایسته سالاری و مزایایی که برای آن بیان شد انتظار می رود مدیران سازمانها به دنبال  شایسته سالاری در سازمانهای خود باشند.

منابع

- فرهادی نژاد، محسن(1380). فساد اداری و شیوههای کنترل آن، سلسله مقالات دریافتی در دومین همایش علمی و پژوهشی نظارت و بازرسی

- حسنی، علی ، شمس ،عبدالحمید(1391).راهکارهای مبارزه با فساد اداری بر اساس ارزش‌های اسلامی، سامانه نشریات، بانک اطلاعات نشریات موسسه اموزشی وپژوهشی امام خمینی (ره)  ،سال دوم، شماره اول، صفحه 81 ـ 104

- نصراصفهانی، مهدی، نصر اصفهانی، علی(1389)، شایسته سالاری در مدیریت جامعه با تأکید بر اندیشه های ی امام علی،معرفت ی، سال دوم، شماره دوم، صفحه  141ـ160

- عطافر ،علی ، آذربایجانی، کریم(1380). بررسی میزان شایسته سالاری در انتخاب مدیران بخش دولتی و خصوصی،دانش مدیریت،سال چهاردهم،شماره54، ص ص 38-15

- موسسه علمی پژوهشی نصیر( www.nasir-institute.com/word/140.docx)

- علیزاده ،پروانه(1396). مدیریت منابع انسانی شایسته سالار: بررسی نقش شایسته سالاری در جذب و  بکارگیری منابع انسانی (مورد مطالعه: سازمان بهداشت و درمان وزارت نفت)،نخستین کنفرانس ملی علوم  مدیریتی ایران

بی تفاوتی سازمانی

منظور از بی تفاوتی در سازمان، شرایطی است که کارکنان نسبت به رخدادهای محیط اطراف و موفقیت ها و شکست های سازمان بی تفاوت اند. حیطة بی تفاوتی در سازمان، رفتار فردی را توصیف می کند که همانند یک ماشین و بدون استفاده از خلاقیت و نبوغ فردی، وظایف سازمانی را بدون توجه و اهمیت انجام می دهد. اگرچه در ظاهر، چنین سازمانی منظم به نظرمی رسد، زیرا کارکنان، وظایف خود را به صورت دقیق و هماهنگ انجام می دهند، اما در حقیقت می توان این سازمان را مجموعه ای از انسان های بی روح یا همان مرده های متحرک دانست .در سازمان های بی تفاوت، جملات این وظیفة من نیست،در این مورد نمی توانم کمکی کنم»، در اینجا ما به این شکل کار می کنیم »یا این اشتباه من نیست و کس دیگری این کار را انجام داده است»، به وفور شنیده می شود. بایرد(2008) نشانه های فرهنگ بی تفاوتی سازمانی را دردو دسته تقسیم کرد1.-تأثیرات رفتاری که در رفتار کارکنان قابل مشاهده اند، مانند بی احترامی به قوانین سازمانی، اتلاف منابع سازمان و کاهش احساس تعهد به سازمان؛و 2- تأثیرات کارکردی که در عملکرد آنها به وضوح مشهودند، مانند عدم تلاش به منظور دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و هماهنگی با آن. بی تفاوتی کارکنان نسبت به مسائل و مشکلات سازمان، مشکلی است که در ایران گریبان گیر اکثر سازمانهای دولتی و بعضی سازمانهای غیر دولتی است. مدیران در برخورد با این موضوع عکس العمل های متفاوت از خود نشان می دهند، بعضی فقط حرص می خورند، بعضی چون چاره ای نمی یابند بی تفاوت می گذرند، بعضی چاره کار را آموزش کارکنان می دانند،‌ بعضی (مدیران بی تجربه) اصلاً متوجه آن نمی شوند. آنها در سازمان خود مشکلی نمی بینند. بی تفاوتی نوعی انحراف از وضعیت متعادل در سازمان است. در مدیریت بحران نیز، بحران را انحراف از وضعیت تعادل تعریف کرده اند. پس شاید بتوان بی تفاوتی را نیز نوعی بحران نامید. بی تفاوتی را شاید بتوان یک بحران خاموش، سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا نام نهاد. روح بی تفاوتی بر رفتار کارکنان، انگیزه ی کار و تلاش را ازآنها می گیرد و در نتیجه،کارکنان بی تفاوت، سازمان بی تفاوت را شکل می دهند. افراد بی تفاوت،در مورد آاینده نگران نیستند؛زیرا هرچه هم که نگران باشند،تفاوتی با زمان حال و آینده وگذشته ندارد.این افراد سطح پایینی از اعتماد به نفس را دارند و معتقدندکه خود را به سادگی و نفهمی زدن پوشش دفاعی آنهاست.با گذشت زمان،صحبت کردن با ارشد خود هیچ نتیجه ای نداردزیرا مافوق آنها به آنها گوش نکرده واگر هم گوش دهد،نتیجه نهایی به ضررآنهاست.پس آنها هیچ گونه واکنشی از خود نشان نمیدهند.هجومی شدن وبحث کردن همیشه بهترین راه برای سازگاری نیست.گاهی حالت بی تفاوتی هر علاقه ای را خراب می کند.

ابعاد بی تفاوتی سازمانی

. 1بی تفاوتی به ارباب رجوع: اکثر افراد به عنوان اربا برجوع این بُعد از بی تفاوتی را تجربه کرده اند. برای یک سازمان، چیزی بدتر از بی تفاوتی نسبت به اربا ب رجوع وجود نخواهد داشت. در واقع، بی تفاوتی نسبت به اربا ب رجوع، قاتل کسب و کار است. با توجه به گزارش جامعه آمریکا، دربار ه ی وفاداری مشتریان، بی تفاوتی کارکنان به اربا ب رجوع، مهم ترین دلیل از بین رفتن حمایت و وفاداری مشتریان از یک کسب وکار است  .از جمله نشانه های بی تفاوتی به ارباب رجوع عبارت است از: در اولویت قرار ندادن اربا ب رجوع، سردرگم کردن اربا ب رجوع در سازمان، عدم پاسخ گویی تلفنی به اربا ب رجوع، به تعویق انداختن کار اربا برجوع، برخورد تند و شدید با ارباب رجوع و. .

. 2بی تفاوتی به سازمان: از جمله نشانه های بی تفاوتی نسبت به سازمان عبارت است از: کاهش مسئولیت پذیری فردی، تلاش برای ترک سریعتر محل کار، کمک به افزایش هزینه های سازمانی، استفاده ی شخصی از امکانات سازمانی، افزایش میزان مرخصی ساعتی و غیبت و. .

 . 3بی تفاوتی به کار: از جمله نشانه های بی تفاوتی نسبت به کار، عبارت است از: اهمیت ندادن به  بهره وری، کاهش دقت و سرعت در کار، اهمیت ندادن به کیفیت کار، بدبینی نسبت به کار، داشتن احساس بی ارزشی و بی اهمیتی نسبت به کار و. .

. 4 بی تفاوتی به همکار: از جمله نشانه های بی تفاوتی نسبت به همکار، عبارت است از: کاهش همکاری با همکاران، همکاری نکردن در کارهای گروهی، برجسته کردن نقاط ضعف همکاران، داشتن رفتارهای سرد و رسمی با همکاران، ایجاد بدبینی به سایرین و محیط سازمان و . .

. 5بی تفاوتی به مدیر: